P align=justify>Текст: Наталья Демшина

По данным рекрутинговой компании Superjob, в 2010 году выплатить премии своим сотрудникам по итогам года планировало около 40% российских предприятий. В конце 2014 года такие намерения подтвердили 35% опрошенных. Доля тех, кто посчитал нужным поощрить весь персонал без исключения, тоже снизилась: с 16 до 13%.
Сегодня, как показывают исследования, премированием своих работников «увлекаются» далеко не все отечественные компании. Но приверженцев материального стимулирования трудовых успехов все-таки большинство. И в огромном разнообразии инструментов каждый находит что-то свое.

С полюса на полюс
Людям свойственно иногда впадать в крайности, и премирование — не исключение. На одном его полюсе — подход к премиям как к постоянной составляющей оплаты труда. На противоположном — чересчур сложная система, в которой едва ли не каждое действие сотрудника оценивается и поощряется. Эффект в той и другой ситуации — практически нулевой.
В первом случае премия, которая позиционируется как обязательное дополнение к должностным окладам и тарифным ставкам, роль стимулирующего «хлыста» выполнять не может. Это особенно характерно для промышленных предприятий со стажем, которые унаследовали систему с советских времен. Зачем напрягаться, когда все уже «включено»? Опросы сотрудников нефтедобывающих компаний наглядно показывают: большинство не отделяет переменную часть зарплаты от постоянной.
Во втором случае в хитросплетениях системы премий нередко путаются сами руководители, а работники вообще не понимают, что к чему. Когда правила игры слишком сложны, желающих играть в нее мало. Идея премирования опять-таки теряет свой смысл. Истина, как обычно, где-то рядом, то есть посередине.

Все просто
Превратить премии в эффективный стимул, по мнению HR-специалистов, можно только соблюдая несколько важных правил. Главное — простая схема. Тогда все сотрудники предприятия понимают, что надо сделать, чтобы получить прибавку к зарплате. И это «что-то» должно выходить за пределы обычных должностных обязанностей, которые оплачиваются в рамках оклада. При этом, показатели, за которые полагаются надбавки, должны быть реальными: если ослик не способен подпрыгнуть на два метра, то какой бы большой ни была «морковка», ему ее не достать.
Оптимальный вариант — четко и лаконично прописать все условия в специальном документе (положении о премировании). И обязательно ознакомить с ним всех сотрудников, чтобы они знали, за какие достижения им положены премии, а за какие «подвиги» приятной надбавки можно лишиться.
Вторая составляющая действенного премирования — фактор времени. Денежное поощрение должно выдаваться сразу после того, как цель достигнута, или точно в оговоренные сроки: ежемесячно, ежеквартально, за каждые полгода, за год и так далее. Откладывание выплат надолго, их задержка и перенос сводят на нет весь эффект.

Сколько?
Момент, о котором особенно не задумываются на предприятиях — размер премий имеет значение. Сумма премиальных должна восприниматься работником как существенная, ради которой можно и «поддать газу».
Конкретные цифры рассчитываются на каждом предприятии, нередко — отдельно для каждого подразделения, в зависимости от специфики его работы.
Принято считать, что там, где труд можно жестко регламентировать и простора для «творчества» маловато, лучше, если 80-90% заработка приходится на стабильный оклад. Если же работа связана с большой степенью свободы и личного участия, например, в продажах, то премии могут быть основным источником дохода.
Система расчета должна быть очень ясной: такой, чтобы любой из работников компании мог самостоятельно подсчитать положенную ему за определенные свершения премию. Пожалуй, беспроигрышный в этом смысле вариант — начислять оговоренный процент от тарифной ставки или должностного оклада. Этот метод применяется практически на всех промышленных предприятиях.
Можно также ввести дополнительные критерии, например, стаж работы в компании.
«Наша материнская компания, финская Ponsse PLC, поощряет сотрудников, которые отработали полностью год. Премии выдаются в евро, учитывается каждый месяц работы. Сумма получается внушительная», — говорит заместитель генерального директора ООО «Понссе» (Россия) Сергей Свириденко.

Командный пирог
Одна из самых распространенных схем в России — премии по результатам работы всей компании или ее подразделений. Такое стимулирование называется коллективным и призвано вдохновить на ударный труд и творческие свершения весь персонал. В итоге каждый получает свой «кусочек» от общего премиального «пирога».
Идея сама по себе неплохая. Но будет ли она работать, и насколько хорошо, напрямую зависит от способов ее реализации. Если поставить задачу повысить продажи компании в целом, но ввести премии только для отдела продаж, «забыв» о маркетологах, которые проводили акции для повышения продаж, эффект будет неполным. Вдобавок все будут демотивированы: первые — из-за слишком легких заработков, вторые — из-за того, что их усилия не поощряются.
В компании «УРСА Евразия» (один из крупнейших производителей строительных тепло- и звукоизоляционных материалов) для повышения продаж в свое время решили привязать 20% переменных выплат к выполнению общего  плана по сбыту — и не только для специалистов отдела продаж, но и для работников других подразделений.
«В ООО «Понссе» для всех сотрудников предусмотрены полугодовые премии, размер которых определяются в зависимости от финансовых результатов компании в рассматриваемый период и с учетом предложений руководителей подразделений. Но для тех, кто занимается продажами техники и запчастей, есть еще дополнительные поощрения. Это важно, поскольку от того, как эти люди продают продукцию компании, напрямую зависит ее благополучие», — объясняет Сергей Свириденко. 

Корректные цели
Ошибок, по мнению экспертов, можно избежать, если хорошенько продумать показатели стимулирования еще на этапе формирования схем мотивации. Обязательно логично увязать их с целями компании, и научиться корректно ставить цели, к которым «привязано» вознаграждение. Например, руководство одного из предприятий решило подвигнуть водителей к безаварийной работе, чтобы транспорт давал максимальную отдачу. Для этого решили платить им во время простоев техники по ставке слесаря-ремонтника — вдвое меньшей водительской. В результате водители стремились избежать простоя, не вставая вовремя на ремонт. Машины быстро приходили в совершенно нерабочее состояние, а компании приходилось тратиться на покупку новых.
Пример грамотного выбора показателей для премирования в одной из компаний — план по отгрузке продукции. Его выполнение в первую очередь зависит от руководителей предприятия и выпускающих цехов, значит, этот показатель разумно использовать для расчета премий для этих сотрудников. А вот побуждать рабочих, специалистов и служащих цехов на выполнение обязательств по отгрузке лучше с помощью показателей выпуска продукции в номенклатуре, ритмичности производства и выполнения графика сдачи изделий на склад.
Рабочим, обслуживающим производство, подойдут такие показатели как бесперебойная и ритмичная работа оборудования основных цехов, своевременный ремонт и увеличение межремонтных периодов эксплуатации техники, уменьшение затрат на ремонт и обслуживание и другие.

Личный приз
По мнению большинства сотрудников кадровых служб компаний, даже очень хорошо продуманная и отлаженная система коллективного премирования не отменяет инструменты индивидуального стимулирования.
Премии могут выдаваться за особые достижения: освоение новых навыков, внесение предложений по оптимизации работы, за выполнение срочного заказа, достижение личного финансового плана.
И здесь тоже много подводных камней. Так, при построении системы мотивации менеджеров по продажам на предприятии иногда используется схема, когда крупная премия выдается тому, кто продал больше всех за какой-то период. В итоге появляется безусловный лидер, каждый раз обгоняющий других. У остальных сотрудников отдела буквально опускаются руки: они уверены, что никогда не смогут продать больше него, и сбавляют обороты. В этой ситуации опытные кадровики советуют взять за основу другой критерий, например, процент перевыполнения индивидуального плана продаж.

Считаем баллы
Еще один «пожиратель» эффективности премий — субъективная оценка работы сотрудников. Отсутствие количественной шкалы для расчета надбавки способно очень быстро свести на нет все благие намерения.
Но как быть, если работу невозможно оценить в цифрах — выручке, объемах производства, количестве клиентов? Специалисты предлагают воспользоваться балльной системой. Для этого достаточно выделить показатели эффективности деятельности, объединить их в категории и прописать, за что именно дается тот или иной балл.

Откуда дровишки?
Признавая пользу премий, многие руководители российских предприятий сетуют на нехватку средств. Действительно, где взять деньги на премии?
По словам HR-ов, нужные суммы обычно закладываются в себестоимость продукции и идут по графе «фонд оплаты труда». В этом случае, следуя простой логике, деньги на поощрения всегда найдутся.
Впрочем, российский Трудовой кодекс не обязывает работодателей платить своим работникам премии. И разрешает выбирать любой способ стимулирования, при этом запрещая взимать штрафы с окладной части.